Pengembangan Organisasi (Merencanakan)

MENG-UP DATE KOMPETENSI ORGANISASI

Oleh: Wahyu Purhantara

Kompetensi organisasi senantiasa di-up date dengan mempergunakan berbagai macam pengetahuan, keterampilan dan kemampuan sebagai sarana learn business skills. Pembelajaran ini merupakan upaya organisasi untuk merubah diri dengan menyesuaikan proses perubahan lingkungan bisnis. Upaya mengembangkan organisasi dapat menemui kegagalan yang bukan dikarenakan oleh kepercayaan, perasaan dan persepsi orang, tetapi dapat disebabkan oleh tujuan bisnis, struktur organisasi dan sistem operasi organisasi yang tidak peka terhadap perubahan lingkungan. Untuk itu, fokus ODES adalah bagaimana kompetensi organisasi dapat selalu ditingkatkan (improvement continuosly) untuk mengubah, membantu anggota organisasi mengatasi resistensi terhadap perubahan, dengan mempertimbangkan masa depan bisnis.

Kompetensi inti organisasi adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber daya keunggulan kompetitif bagi perusahaan, dan melebihi para pesaingnya. Kompetensi inti muncul setiap waktu melalui proses organisasi, yaitu dengan mengakumulasi dan mempelajari: bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas organisasi. Tidak semua sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Hanya beberapa sumber daya dan kapabilitas yang tidak kompeten, karena hal itu tidak memiliki nilai keunggulan disbanding pesaingnya.

Kompetensi inti organisasi selalu di-up date bertujuan: pertama, untuk menetapkan core business organisasi dan tetap eksis di core business-nya. Kedua, untuk membangun keunggulan kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan terhadap terpaan persaingan ketika para pesaing telah berusaha dan tidak berhasil menduplikasi manfaat-manfaat dari strategi organisasi/ perusahaan.  Atau ketika para pesaing kurang yakin dalam melakukan duplikasi tersebut, sehingga terjadi kesalahan di dalam buy-in process in duplication of strategy. Untuk membangun kompetensi inti organisasi menggunakan dua alat, yaitu: Pertama, empat kriteria spesifik untuk menentukan sumber daya dan kapabilitas yang kompeten. Kedua, menggunakan analisis rantai nilai.

Kapabilitas strategis organisasi dapat dibangun dengan melalui empat kriteria, seperti yang tercantum pada tabel berikut.

 Tabel 5.1

Penentu Kapabilitas Organisasi

1.      Kapabilitas bernilai 2.      Kapabilitas langka 3.      Kapabilitas terlalu mahal untuk ditiru 4.      Kapabilitas tidak ada produk pengganti

·         Membantu perusahaan untuk menetralisir ancaman atau mengekspoitasi peluang ·         Tidak dimiliki oleh pihak lain ·         Kondisi histories yg unik ·         Bersifat ambigu ·         Kompleksitas social ·         Tidak ada ekuivalen strategis

·      Kapabilitas bernilai adalah kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu organisasi atau perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan. Kapabilitas bernilai telah membuktikan akan mampu memberdayakan organisasi atau perusahaan untuk memformulasi dan mengimplementasikan strategi-strategi yang menciptakan nilai bagi pelanggan.

·      Kapabilitas langka adalah kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit organisasi atau perusahaan, jika ada organisasi, maka pesaingnya tidak potensial. Perusahaan kompoter Dell telah membuktikan dengan sistem penjualan yang langsung kepada pelanggan.  Kapabilitas ini telah diakui merupakan hal yang langka, sehingga modal ini mampu mendongkrak penjualan produk komputernya. Keunggulan kompetitif dapat dihasilkan ketika organisasi atau perusahaan mampu mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitasnya yang berbeda dengan pesaingnya.

·      Kapabilitas terlalu mahal untuk ditiru adalah kapabilitas yang tidak mudah untuk dikembangkan oleh organisasi atau perusahaan lain. Ini dikarenakan: pertama, kondisi histories yang unik. Suatu perusahaan dengan budaya organisasi yang unik dan bernilai akan mendorong munculnya kondisi keunggulan yang unik dan susah untuk ditiru oleh perusahaan lain. Apa yang dilakukan oleh perusahaan jamu Sido Muncul adalah sebuah bukti upaya membangun budaya organisasi yang berorientasi pada strategi bisnis. Irwan Hidaya si pemilik Sido Muncul melakukan terobosan dengan membangun laboratorium jamu yang modern. Ia berusaha untuk membuat kesan kepada pelanggan bahwa produk Jamu Sido Muncul diolah secara modern dan higienis. Kedua, bersifat ambigu, yaitu suatu kondisi dimana pesaing tidak mampu memahami dengan jelas bagaimana suatu perusahaan menggunakan kompetensi intinya sebagai dasar kompetensi organisasinya. PT. Galatama, sebuah perusahaan kontruksi di Semarang mampu mengembangkan bisnisnya bertolak dari pengalaman demi pengalaman. Di dalam rekruitmen SDM, organisasi ini lebih mengutamakan orang-orang yang memiliki ketrampilan dan pengalaman di bidang tehnik bangunan daripada calon-calon karyawan yang berlatar pendidikan tinggi. Contoh kongkret, ketika akan mencari seorang manajer atau supervisor, organisasi ini lebih mengutamakan lulusan SMTA dengan pengalaman 10 tahun daripada lulusan sarjana atau diploma yang belum memiliki pengalaman. Dan pengalaman ini pun masih akan diuji lagi bagaimana dia melakukan pekerjaan lapangan dan manajerial. Ketiga, kompleksitas sosial, yaitu hubungan dan relasi antar pribadi, kepercayaan yang dibangun, dan persahabatan di antara manajer, supplier, dan pelanggan. Langkah-langkah Sido Muncul yang berupaya mendekatkan diri dengan masyarakat ditempuh dengan berbagai jalur, misalnya: bidang promosi yang menggunakan tokoh Chris John, Ade Rai, Oneng, (alm) mbah Marijan, bahkan orang-orang yang mampu bertahan hidup dengan kondisi fisik yang cacat. Bidang CSR, Sido Muncul senantiasa hadir dengan memberi bantuan kepada korban banjir Situ Gintung, gempa Padang, gempa Yogya, Bencana Merapi, dll, secara cepat di saat para pengungsi membutuhkan bantuan tanggap darurat. Bidang pengadaan bahan baku, organisasi ini menjalin dan bermitra dengan para petani jamu. Mereka diangkat sebagai subjek perusahaan yang tidak terpisahkan keberadaannya, sehingga kebutuhan pertanian mereka dibantu oleh perusahaan. Bidang dampak lingkungan, sebagai perusahaan jamu herbal, Sido Muncul berkehendak untuk tidak memiliki limbah pabrik yang mencemari lingkungan. Untuk itu, perusahaan ini berupaya untuk menetralisir lembah jamu menjadi pupuk organik, dan pupuk ini kemudian disalurkan kepada petani jamu dibawah binaannya.

·      Tidak ada produk pengganti adalah suatu kapabilitas kompetitif yang dikarenakan tidak memiliki produk pengganti, atau jika ada, maka produk itu tidak sebaik produk yang ada. Pemilihan produk yang dihasilkan organisasi adalah sebuah strategi, sehingga langkah strategis untuk pemilihan produk yang diikuti oleh ketiadaan produk pengganti adalah suatu langkah yang benar-benar brilian. Keberadaan produk/ jasa ini akan bersifat monopolis, sehingga sangat memungkinkan ketidakadanya pesaing potensial. Contoh: jasa penyediaan darah untuk transfusi yang hanya dilayani oleh Palang Merah Indonesia adalah sebuah layanan monopolis, karena tidak ada organisasi manapun yang memiliki kapabilitas dan kewenangan untuk melakukan penyediaan darah. Contoh lain adalah sistem layanan apotek yang dilayani selama 24 jam oleh Circle K. Ini adalah layanan farmasi yang monopolis dalam layanan sehari semalam, karena sampai sekarang belum ada layanan farmasi yang seperti itu. Produk “malam” adalah salah satu bahan baku untuk membuat kerajinan batik. Produk ini sampai sekarang belum memiliki produk pengganti.