Pengembangan Organisasi (Merencanakan)

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT BASED ENTREPRENEURIAL SPIRIT PLANNING

Oleh: Wahyu Purhantara

  Proses merencanakan ODES dijalankan setelah organisasi melakukan langkah awal sebelumnya, yaitu langkah menganalisa lingkungan organisasi dan langkah mengetahui alasan melakukan pengembangan organisasi. Proses merencanakan ODES dapat dilakukan dengan melalui langkah-langkah: menetapkan tujuan OD, kompetensi organisasi yang diharapkan, dan strategi ODES yang akan diterapkan. Merencanakan ODES perlu dirancang secara terencana, terpadu, dan komprehensif. Ini dimaksudkan agar hasil dari ODES dapat membuahkan hasil yang optimal dan dapat bermanfaat bagi organisasi secara menyeluruh.

Semua organisasi harus berubah kalau organisasi ingin tetap hidup, tumbuh, dan berkembang. Hal ini dilakukan karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Oleh karenanya, ODES harus mendasarkan diri pada perubahan lingkungan. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan eksternal biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi lingkungan internal juga dapat menuntut adanya pengewmbangan organisasi. Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya sebagai dasar untuk mengembangan dirinya. Proses pengembangan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini, berkembangnya organisasi, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah diagnosis organisasi secara akurat tentang kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

Merencanakan ODES

Sebelum ODES dirancang dan direncanakan, kita perlu mengetahui dan memahami organisasi tentang apa dan bagaimana organisasi ini dapat hidup dan menjaga kelangsungan hidupnya. Ada empat langkah untuk memahami organisasi sebelum merencanakan ODES:

1.    Tujuan: Anggota organisasi memahami secara jelas tentang visi, misi dan tujuan organisasi dan komitmen anggotanya. Apakah anggota-anggota organisasi memberikan dukungan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi. Komitmen anggota organisasi ini merupakan modal dasar bagi organisasi ketika organisasi akan melakukan pengembangan organisasi, lebih-lebih dengan model ODES, karena anggota organisasi adalah sumber inspirasi dan kreativitas dan inovasi organisasi. Apabila anggota organisasi kurang termotivasi,  maka pintu kreativitas dan inovasi organisasi akan macet, dan otomatis ODES tidak akan tercipta.

2.   Struktur: Organisasi memberikan gambaran yang jelas tentang pembagian pekerjaan organisasi. Bagaimana organisasi membagi pekerjaan? Ini adalah pertanyaan mendasar sebelum ODES direncanakan. Apakah pekerjaan terbagi sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya? Bagaimana hierarki pekerjaan? Pertanyaannya selanjutnya adalah apakah anggota organisasi merasa setuju dengan tujuan organisasi yang berbanding dengan struktur internal?

3.   Hubungan: Komunikasi adalah salah satu kunci keberhasilan ODES. Artinya, komunikasi yang efektif antar individu, individu dengan kolompok, antar kelompok, antar departemen, antara organisasi dengan pihak eksternal merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari pola komunikasi bisnis. Apabila pola komunikasi ini belum terjalin dengan baik, maka perlu dicari akar masalahnya. Ini penting bagi organisasi sebelum merencanakan ODES, karena komunikasi akan mengantarkan pola-pola hubungan antar individu, antar kelompok, antara nggota dengan dunia luar. Komunikasi yang lancar akan mempermudah aliran kreativitas dan inovasi organisasi, karena masing-masing anggota saling terbuka.

4.  Kepemimpinan: Gaya kepemimpinan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari style organization. Salah satu sarat yang mendukung keberhasilan ODES adalah gaya kepemimpinan yang berbasis kewirausahaan (entrepreneurial leadership). Bagi pemimpin organisasi yang masih mengedepankan gaya feodalis atau gaya one way trafic system, maka organisasi akan sulit untuk mengembangkan diri. Demikian pula sebaliknya, bagi pimpinan bergaya demokratis, menghargai ide pemikiran dan kreativitas anggota organisasi, maka organisasi akan mudah dan lancar di dalam menjalankan ODES dan merubah diri. Untuk itu pimpinan harus mampu menjaga keseimbangan antara kepentingannya dan kemauan anggota organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, telah muncul pertanyaan serius tentang relevansi ODES untuk mensikapi dan mengelola perubahan dalam organisasi modern. Kebutuhan mendesak untuk "penataan kembali (reinventing)" organisasi dengan mendasarkan tekanan dan perubahan lingkungan telah menjadi topik yang bahkan menjadi pembicaraan serius untuk mengembangkan organisasi. Artinya, desakan ini merupakan panggilan untuk penciptaan kembali dengan pendekatan perubahan lingkungan. Para ahli organisasi telah mulai memeriksa pengembangan organisasi dari sudut pandang entreprenerurial spirit yang berbasis emosi. Misalnya, Declerk, (2007) menulis tentang bagaimana trauma emosional secara negatif dapat mempengaruhi kinerja. Karena perampingan, outsourcing, merger, restrukturisasi, perubahan terus-menerus, inovasi privasi, pelecehan, dan penyalahgunaan kekuasaan, banyak karyawan mengalami serangan emosi, kegelisahan, ketakutan, sinisme, dan ketakutan, yang dapat menyebabkan penurunan kinerja.  Bahkan apabila kondisi yang demikian ini jika dibiarkan oleh manajemen, maka akan kinerja organisasi secara keseluruhan akan berada pada titik nadir. Akibat selanjutnya adalah akan mempercepat usia organisasi (decline) dan keluar dari kurva-S (lihat life cycle of organization).

Pernyataan Declerk (2007) di atas menunjukkan bahwa untuk menyembuhkan trauma dan meningkatkan kinerja, praktisi OD harus mengakui keberadaan trauma psikologis yang akan mengganggu stabilitas kinerja anggota dan kinerja organisasi. Untuk itu Declerk menyarankan agar organisasi atau praktisi OD untuk menyediakan tempat yang aman bagi karyawan. Tempat ini menjadi wadah untuk saling mencurahkan isi hati karyawan, saling melakukan sharing, mendiskusikan perasaan mereka, melambangkan dan menggambarkan trauma psikologis, dan memasukkannya ke dalam perspektif emosi yang berbeda-beda, kemudian memungkinkan yang berurusan dengan tanggapan emosional yang berbeda-beda dari karyawan.

Langkah itu merupakan salah satu metode untuk menjelaskan bagaimana suatu emosi karyawan sangat mempengaruhi motivasi kerja dan kinerjanya. Langkah tersebut lebih dipertajam adengan membuat gambar atau diagram, yaitu suatu diagram yang menggambarkan proses emosi yang mereka rasakan tentang situasi, dan kemudian setelah mereka menjelaskan gambar mereka satu sama lain. Proses menggambar diagram ini menguntungkan bagi karyawan karena memungkinkan setiap karyawan untuk mengekspresikan emosi yang biasanya tidak akan dapat diungkapkan dengan kata-kata. Gambar sering meminta partisipasi aktif karyawan dalam kegiatan ini, karena semua orang diwajibkan untuk mengambil gambar dan kemudian mendiskusikan arti dari sebuah atau beberapa diagram/ gambar.

Wendell L Perancis dan Cecil Bell menerangkan bahwa pengembangan organisasi (OD) pada satu titik sebagai "perbaikan organisasi melalui penelitian tindakan". Jika satu ide dapat dikatakan untuk meringkas yang mendasari filsafat OD, itu akan menjadi penelitian tindakan seperti yang dikonsepkan oleh Kurt Lewin dan kemudian diuraikan dan dikembangkan oleh ilmuwan perilaku lainnya. Lewin percaya bahwa motivasi untuk perubahan itu sangat terkait dengan tindakan: Jika orang yang aktif dalam keputusan yang mempengaruhi mereka, mereka lebih cenderung mengadopsi cara-cara baru. "Manajemen sosial rasional", katanya, "hasil dalam spiral langkah, yang masing-masing terdiri dari sebuah lingkaran perencanaan, tindakan, dan pencarian fakta tentang akibat dari tindakan". 

Lewin menerapkan model pengaruh perubahan sebagai input dari sebuah proses pengembangan organisasi dengan menggunakan pendekatan penelitian aksi. Penelitian aksi yaitu suatu model penelitian guna memecahkan persoalan organisasi yang meliputi aktivitas: identifikasi persoalan, pengumpulan data dan informasi, action, koreksi kegiatan, dan evaluasi intervensi.  Lebih lanjut Lewin mendeskripsikan proses perubahan guna pengembangan organisasi dengan melibatkan tiga langkah, yaitu :

Pertama, "Unfreezing." Dihadapkan dengan dilema atau disconfirmation, individu atau kelompok menjadi sadar akan kebutuhan untuk perubahan. Kedua, "Changing" untuk ODES. Situasi ini didiagnosis dan model baru perilaku dieksplorasi dan diuji.Ketiga, "Refreezing." Penerapan perilaku baru dievaluasi, dan jika memperkuat, diadopsi.