Analisa BCG

Analisis BCG Matrik

Oleh: Wahyu Purhantara

Analisis BCG merupakan salah satu bentuk analisis yang sering dipergunakan untuk mengetahui posisi persaingan perusahaan atau korporat. Analisis ini akan menampilkan posisi kekuatan atau kelemahan dari masing-masing satuan bisnis unit (SBU). Analisis ini mendasarkan kajiannya pada pertumbuhan SBU dengan diperbandingkan tingkat pertumbuhan ekonomi suatu negara. Analisis BCG pertama kali diciptakan dan dikembangkan oleh Boston Consulting Group yang disajikan dalam bentuk matrik. Matrik BCG ditampilkan dalam bentuk 4 (empat) kuadran.

Analisis BCG bertujuan untuk:

1.      mengembangkan strategi pertumbuhan produk datau SBU dengan dasar pangsa pasar untuk memfortofoliokan produk atas dasar karakteristik cash-flow-nya.

2.      mengembangkan portofolio produk perusahaan atau SBU, sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya.

3.      memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk atau SBU yang tidak menguntungkan.

4.      mengalokasikan anggaran pemasaran produk atau SBU guna memaksimalkan cash-flow jangka panjang.

5.      mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran.

1.      Metode Analisis BCG

1. mengidentifikasi unit analisis

Produk atau SBU dapat bersifat tunggal (individul product/ SBU), untuk segmen pasar tertentu.

2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis:

1)      data penjualan produk/ SBU untuk setiap tahun (minimal lima tahun terakhir)

2)      data penjualan tahun dari kompetitor untuk setiap produk atau SBU

3)      tingkat pertumbuhan tahunan setiap produk atau SBU

c.       Menghitung pangsa pasar relatif

Pangsa pasar relatif dihitung dengan cara membagi penjualan tahunan produk atau SBU terhadap total penjualan kompetitor.

1)      apabila pangsa pasar = 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar sama dengan kompetitor utama;

2)      apabila pangsa pasar < 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari kompetitor utama;

3)      apabila pangsa pasar > 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih besar dari kompetitor utama;

d.      Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG

1)      masing-masing produk atau SBU dibuatkan plot sesuai dengan prosentase pertumbuhan penjualan (market growt rate) dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Prosentase pertumbuhan penjualan adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani.

2)      prosentase pertumbuhan penjualan merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari kompetitor yang paling dominan.

3)      posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business respective market.

5. Rumusan strategi di setiap kuadran

Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Posisi relatif  kompetisi dibedakan atas dasar pangsa pasar (market share) antara 1,0 dan 1,5. Posisi tertinggi (hight position) disebut dengan pemimpin pasar (leader market). Posisi dibawahnya adalah pengikut pasar (follower),  penantang pasar (challanger market), dan pemain ceruk pasar (nicher market).

Langkah selanjutnya adalah membuat plot dari masing-masing produk atau SBU ke dalam matrik BCG. Dari ploting produk atau BCG ini, maka dapat diketahui posisi dari masing-masing produk atau BCG, dan akhirnya dapat dirumuskan strategi bisnis selanjutnya.

1)      The Star atau Pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan tinggi

Suatu bisnis yang menempati kuadran ini bercirikan atas posisi pertumbuhan pasar yang sangat cepat dan memperoleh pangsa pasar yang besar pula, namun di sisi lain posisi persaingan menempati posisi yang tinggi. Posisi the Star adalah posisi yang diidamkan oleh semua bisnis, karena posisi ini memberikan nilai profitabilitas dalam jangka panjang. Hanya saja, kelemahan pada posisi ini, bisnis akan banyak mengeluarkan investasinya guna memberikan jaminan posisi persaingan. Artinya investasi ini sengaja dipergunakan untuk menginovasi dan memperkuat strateginya guna mempertahankan posisi persaingan dan memberikan jaminan atas pertumbuhan profit.

Hanya saja suatu bisnis yang menempati kuadran ini harus hati-hati. Meskipun cash inflow cukup tinggi, mungkin akan tidak cukup membiayai tingkat pertumbuhan dan biaya kompetisi yang sangat cepat. Oleh karenanya, produk atau SBU harus dilihat tingkat product life cycle (PLC)-nya. Apabila produk atau SBU telah mencapai tingkat, maka perusahaan harus hati-hati di dalam mengelola risiko kompetisinya. Jangan sampai investasi yang dikeluarkan tidak sebanding dengan cash inflow yang didapatnya.

2)      Cash Cows atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan tinggi

Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran ini menunjukkan bahwa produk atau SBU telah mencapai tingkat dewasa di dalam PLC. Meskipun tingkat kompetisinya kuat, namun kondisi ini tidak seimbang dengan tingkat profitabilitasnya. Oleh karenanya, produk atau SBU ini disarankan untuk mengadakan inovasi agar posisinya kembali berada pada kuadran the Star atau digeser ke kuadran Question Mark. Inovasi ini dilakukan ketika posisi produk atau SBU sudah mengarah ke kuadran ini.

3)      Question Mark atau pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan rendah

Bisnis yang menempati kuadran Question Mark bercirikan : tingkat pertumbuhan relatif tinggi; tingkat persaingan antar bisnis masih rendah; dan pangsa pasarnya masih relatif rendah. Posisi ini memberikan kesan bahwa bisnis kurang memiliki jaminan profitabilitas. Oleh karenanya strategi yang ditempuh adalah menambah investasi guna meningkatkan daya saing dan meningkatkan tingkat profitabilitasnya. Ini dengan harapan agar posisi produk atau SBU dapat mengarah ke kuadran the Star. Upaya ini harus dilakukan dengan hati-hati dengan maksud agar upaya penambahan investasi harus sebanding dengan peningkatan profitabilitasnya.

4)      The Dog atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan rendah

Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran the Dog adalah suatu bisnis yang tidak lagi memiliki harapan lagi untuk hidup (survive). Artinya bahwa produk atau SBU ini tidak lagi memiliki daya saing yang unggul dan tingkat pertumbuhan yang lamban. Akibatnya adalah tingkat profitabilitasnya cenderung menurun, bahkan tidak menutup kemungkinan akan negatif. Ini disebabkan produk atau SBU tidak lagi memiliki daya tarik dan daya saing lagi. Oleh karenanya, strategi yang ditempuh adalah divestiture, yaitu strategi untuk menutup produk atau SBU dan melakukan investasi pada produk atau SBU yang masih berada pada kuadran the Star atau Question Mark

Manajemen Mutu SDM (MMSDM)

MANAJEMEN MUTU UNTUK SDM

Oleh : Wahyu Purhantara  

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sumberdaya manusia (MMSDM) modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh beberapa karakteristik baik dilihat dari sisi filosofi, orientasi, dan dimensi struktural.

       Secara filosofis, pendekatan MMSDM modern memandang mutu SDM sebagai bagian dari kehidupan seseorang. Mutu sudah merupakan kebutuhan hidup seseorang. Dengan demikian, tiap kalangan manajemen dan karyawan dalam melakukan pekerjaannya selalu berorientasi pada mutu. Pemahaman tentang pentingnya mutu SDM dalam peningkatan kinerja karyawan dan organisasi, dengan demikian, seharusnya merupakan bagian integral dari visi dan misi organisasi dan bahkan budaya organisasi.

       Pendekatan MMSDM modern berorientasi pada kepentingan perusahaan yang hasil akhirnya adalah dalam bentuk mutu produk yang akan berdampak pada kepentingan konsumen. Kebutuhan SDM yang bermutu sudah mulai dirancang sejak proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Mutu SDM harus memenuhi kualifikasi dari produk barang atau jasa yang akan dihasilkan. Selain itu harus disesuaikan dengan jenis, beban dan kualifikasi pekerjaan.

        Permasalahan dimensi mutu SDM bukanlah hanya urusan departemen atau divisi SDM dan karyawan semata, tetapi seharusnya merupakan tanggungjawab dari seluruh komponen organisasi. Artinya masalah mutu SDM seharusnya diatasi melalui pendekatan partisipatif dari seluruh jajaran organisasi, dimana tiap individu aktif terlibat di dalam meningkatkan dan atau paling tidak menjaga mutu SDM yang sudah berada pada standar organisasi. Dalam hal ini, dukungan (agenda) manajemen puncak akan dapat mendorong dan memotivasi karyawan untuk selalu meningkatkan mutu SDMnya. Sedangkan, pihak manajemen membangun suasana kerja yang kondusif dengan kerap memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi sehingga sekaligus membangun kebanggaan di kalangan karyawan terhadap segala sesuatu yang telah mereka kerjakan.

       Pendekatan MMSDM moderen juga dicirikan oleh adanya kegiatan yang lebih berorientasi pada pencegahan penurunan mutu SDM dibanding kegiatan mendeteksi dan memperbaiki penurunan mutu SDM. Prinsipnya pencegahan lebih murah dibanding perbaikan. Dengan demikian pendekatan seperti ini akan mampu mengurangi biaya produksi.

       Pendekatan MMSDM moderen membutuhkan sistem umpan-balik yang efektif dan bersinambung. Analisis hubungan mutu SDM dan kinerja karyawan serta kinerja perusahaan menjadi sangat penting dilakukan. Begitu pula evaluasi tentang keberhasilan, kekuatan dan kelemahan tiap program pengembangan mutu SDM perlu dilakukan secara terencana dengan baik. Disinilah komitmen manajemen puncak memiliki posisi sangat strategis dalam hal merumuskan kebijakan pengembangan mutu SDM demi kelangsungan hidup organisas

Reposisioning peranan SDM

REPOSISIONING PERANAN SDM

Oleh: Wahyu Purhantara

      Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk membuka diri terdahadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategy dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis ( Wayne, 1991, Schuler and jackson, 1996) akan bergantung pada kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu menyusun strategy dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi stiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan penyusunan kebijakan organisasi dan strategy organisasi akan didukung lebih banyak fungsi manajerial yang ada (Datton & Jackson, 1987). Salah satu bidang fungsional strategy yang menjadi perhatian adalah Manajamen Sumber Daya Manusia.

      Manajamen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya (Ulrich, 1991). Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategy sumber daya manusia harus relevan  terhadap penyusunan strategy bisnis (Schuller & Jackson, 1992). Tentu saja ini akan membutuhkan komitmen akan keterlibatan klebih tinggi dari staf SDM.

Repositioning Peran Sumber Daya Manusia

      Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampunan,, cara kerja, cara pikir dan peran baru dari sumber daya manusia (Schuller & Jackson, 1996). Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan sumber daya manusia yang mampu bersiang di masa depan.

Repositioning Perilaku Sumber daya Manusia

      Schuller & jackson ( 1987) membahas hubungan antara strategy kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategy yang kompetetif dibutuhkan adanya perilaku peran tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen sumber daya manusia yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal ini, ada tiga strategy untuk mencapai keunggulan kompetitif:

• Strategy inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesiang (Sanchez & Heine, 1997)
• Strategy kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing (Hutton 19870
• Strategy pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk rendah (Sanchez & Heine,1997)

Repositioning Kompetensi Sumber Daya Manusia

      Peran strategy sumber daya manusia juga menyangkut masalah kompetensi sumber daya manusia baik dalam kemampuan teknis, konseptual dan hubungan manusiawi (Greer, 1995: Narkevis et al, upaya repositioning kompetensi sumber daya manusia dilakukan dengan merubah pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related business issue. People issues oleh Schuller (1987;1990) didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja kecuali eksekutif sumber daya manusia tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategy bisnis yang akan diambil. 

Implikasi Repositioning Peran Sumber Daya Manusia

      Untuk menunjang proses repositioning peran sumber daya manusia, Schuller (1990) melihat beberapa upaya customerizing peran sumber daya manusia (Schuller & Hauber, 1993; Rubino 1994) yang dapat dipakai sebagai pertimbangan sebagai berukut :

• Kondisi wajar segala aktivitas sumber daya manusia melalui pendefinisian tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk memaksimalkan  pencapaian tujuan organisasi.
• Agenda aksi sumber daya manusia melalui pelaporan periodik dari manajer sumber daya manusia dan  kepada manajer puncak perihal tugas–tugasnya.
• Implementasi agenda sumber daya manusia melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf sumber daya manusia.
• Evaluasi  dan validasi aktivitas sumber daya manusia melaui pembelajaran para eksekutif sumber daya manusia untuk berperlaku seperti orang bisnis.

      Berdasarkan pada empat faktor customerzation di atas maka organisasi akan dapat melakukan repositioning divisi sumber daya manusia yang meliputi  peran baru, kompentensi baru, hubungan baru, cara berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer sumber daya manusia (Dyer et al. 1988) 

MSDM & Perubahan Lingkungan Bisnis

MSDM DAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS

Oleh: Wahyu Purhantara

      Schuller ( 1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek internal dan eksternal (bandingkan ke Schuller & Hauber, 1993, Schuller & Jackson, 1996). Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran sumber daya manusia.

• Perubahan EksternalPerubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global, yang berupa ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional (Noe et al.,1994), persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan), karakteristik demografi (gender, pendapatan, glass-celling effect, minoritas, mayoritas, dan diversitas angkatan kerja).

• Perubahan InternalPerubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajamen puncak (nilai dan budaya, hak dan etika, serta program pengembangan), struktur organisasional (manajamen sumber daya strategis), budaya organisasi (filosofi sumber daya manusia), ukuran organisasional (pengendalian perilaku, lihat Blackburn & Rossen, 1993). Menurut Noe et. al., (1994) berbagai perubahan internal tersebut meliputi :

• Tantangan kualitas, yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas, tingginya tuntutan untuk semakin kreatif, berani mengambil resiko, dapat beradaptasi, mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim
• Tantangan teknologi, yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran sumber daya manusia, bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari sumber daya manusia dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan memberikan pelayanan terbaik kepada devisi lain.
• Tantangan sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik kerja (Mintranc, 1992), makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produktivitas kerja, karena adanya  bencmarking, maka organisasiharus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia

      Terkait dengan perubahan peran sumber daya manusia maka kita perlu melihat peran sumber daya manusia pada paradigma tradisonal. Pada paradigma tradisonal organisasi hanya mengaanggap sumber daya manusia hanya sebagai divisi pelegkap saja. Sehingga peran utama divisi SDM tidak lain hanya untuk mengurus administrasi kepegawaian belaka ( Cascio,1995). Tentu saja tidak mengherankan apabila orientasi divisi ini hanya menjalankan fungsi administrasi belaka. Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran sumber daya manusia pada paradigma lama :

• Attraction yang meliputi: identifikasi pekerjaan, menentukan jumlah orang dan kombinasi ketrampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilh
• Selection yang meliputi: memilh orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan
• Retention yang meliputi: memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan memperthankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja
• Development yang meliputi: meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui peningkatan knoeledge, skill dan abilities dan pendekatan spesialisasi fungsi perusahaan.
• Assesment yang meliputi: pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap relevan dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia
• Adjustment yang meliputi; pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yan terkait dengan kebijakan sumber daya manusia perusahaan.

Tabel 1.

Perubahan peran SDM pada tiga kurun waktu

Kriteria Perbedaan	Periode Waktu 1 1960-1970	Periode Waktu II 1970-1980	Periode waktu III 1980-1990
Era	Personell	Govermental Accountability	Gaining and sustaining the competetive Advantage
Tanggung jawab	Employee concern	Care to discrimination, law, Health and safety, federal regulary agency, interpendencs guidelines and court rullings	Control cost, enhance competitiveness, and to add value to the frim in everythings it does
Peran	Screening applicant, orientation for new employees, Planning. The company picnic, circulating memo “whoses impertience was exceedes only by their irrelevance’	Compensation and benefit, affirmative action (promotion), labor relation training and development	Responsible for opmating the use of all kinds resources, phsycal, finansial and human

Sumber: diolah dari Cascio, 1995 

Dalam paradigma lama, peran divisi sumber daya manusia sekedar pelengkap maka dalam paradigma baru (era 1980 – 1990 atau the age of gaining and sustaining competetive advantage) divisi sumber daya manusia sudah memiliki peran strategis.artinya divisi sumber daya manusia memiliki kontribusi dalam menentukan masa depan oragnisasi melalui orientasi fungsional bukan lagi pada pengawasan, pengarahan, dan pengendalian saja (command) tetapi sudah pada pengembangan, kreativitas, fleksibilitas dan manjamen proaktif (coordination) (Bowen & Sceineder, 1995; Ulrich, 1997 dan 1998).

Tabel 2. Model Transformasi Departemen SDM

Dimensi	Paradigma lama	Paradigma baru
Natures of the program And function	Responsive Operasional Individual	Proactive Strategic Sociological
Creation of the HR	HR departement has full Responsibility	HR departement and policy Line mangement Share responsibility
Organization of HR Departement	Employee advocate Functional structure Reporting to staff	Business partner Flexible structure Reporting to line
Profile of the HR	Career in HR Specialist limited Finance Skill Curent Focus Monolingual National perspectives	Rotation Generalist Financial experience Focus on future Multilingual Global Perspective

      Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercemin budaya kerja baru, strategy dan peran sumber daya manusia baru dalam suatu tipilogy organisasi baru. Walker (1990) dan (1994) secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut, lihat tabel 3 (Pergeseran Peran SDM)

Jenis organisasi	Peran penting SDM
Organisasi dalam lingkungan lama	Berkosentrasi pada fungsi produksi, keuangan dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajamen yang efektif karena berorientasi jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru	Berkosentrasi pada fungsi sumber daya manusia, merupakan tipe manajamen yang efektif karena berorientasi jangka panjang

Sumber: diolah dari Walker,1990, Walker 1994

      Dari tabel 3, terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka kosentrasi seorang manajer sumber daya manusia dituntut harus berubah.