Pengembangan Organisasi, Kreativitas Organisasi

PROSES KREATIVITAS ORGANISASI

 Oleh: Wahyu Purhantara

Di banyak organisasi, terutama pada organisasi atau perusahaan besar dan progresif telah melaksanakan kreativitas organisasi guna percobaan-percobaan untuk langkah operasional. Ada beberapa alasan mengapa organisasi ini menerapkan aspek kreativitas bagi pengembangan dan perubahan organisasinya. Suatu organisasi yang tidak mampu berubah, dapat dipastikan bahwa organisasi ini akan “mati.” Di lain pihak, organisasi yang terlampau cepat berubah atau hanya berubah demi perubahan itu sendiri, besar kemungkinan pengembangan organisasi yang akan dijalankan menjadi tidak efektif.

Proses krativitas organisasi, menurut Hicks, dimulai dari sebuah ide, dan kemudian ide ini secara otomatis ditransformasi menjadi sebuah kegiatan inovatif. Banyak ide baru diciptakan oleh orang-orang yang tidak memiliki kewenangan dan tanggung jawab dalam tugas organisasi (Jones, 1998). Seharusnya ide-ide dari mereka ini ditampung dan disalurkan melalui saluran struktur yang ada guna perbaikan proses layanan dan proses operasional organisasi. Ide-ide yang”liar” dan tidak tertampung ini akan berakibat menjadi semacam keluhan dari orang-orang yang memiliki ide tadi. Maka masalah pokok organisasi bukan dikarenakan oleh “kemiskinan” kreativitas, tetapi media penampungan dan penyaluran ide agar ide dan gagasan yang datang dari berbagai macam ini dapat diimplementasikan dalam bentuk manfaat praktis. Metode penyediaan tampungan dan penyaluran ide ini harus didukung oleh orang-orang yang memiliki wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi. Sesungguhnya, kreativitas itu bukan barang langka, justru yang langka adalah implementasi dari ide itu sendiri.

Ide-ide kreativitas dalam organisasi dapat dievaluasi berdasarkan tiga macam golongan:

1.      Apakah organisasi yang bersangkutan dapat menyediakan sumber-sumber daya yang diperlukan guna mengimplementasikan ide yang bersangkutan? Contoh: apabila ide yang ada adalah pengadaan satelit untuk efektivitas informasi dan pemetaan geografis. Walaupun ide ini sepele, namun memiliki nilai manfaat yang besar bagi kegunaan pengawasan dan keutuhan wilayah. Maka ide ini akan diimplementasikan organisasi dengan didukung oleh sumber pendanaan yang jelas, karena ide ini memerlukan biaya miliaran rupiah.

2.      Apakah kiranya lingkungan di dalam mana organisasi yang bersangkutan beroperasi, memungkinkan ide tersebut dapat dilaksanakan? Contoh: apakah seorang rektor dapat memberhentikan atau memecat seorang tenaga pengajar dengan semaunya, mengingat sejumlah kendala yang muncul?

3.      Apakah kiranya ide tersebut, apabila ia dimanfaatkan akan memadai dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk implementasi ide itu? Sebagai contoh sekelompok mahasiswa berkeinginan untuk melakukan kuliah kerja lapangan kewirausahaan dengan mengunjungi sejumlah negara di Eropa. Timbul pertanyaan, apakah biaya yang dikeluarkan mahasiswa tidak melebihi nilai kepergiannya ke Eropa tersebut? (Winardi, 2003)

Adapun perkembangan sebuah ide, diikuti tiga macam tahapan sebagai berikut:

1.       Tahapan kemunculan sebuah ide.

Sebuah bisnis tipikal akan diawali dari pemikiran seseorang yang memiliki ide tertentu, yang menurut keyakinannya akan menyebabkan timbulnya sebuah produk atau jasa yang akan diminta dan diminati oleh pasar. Dengan sendirinya ide tersebut perlu menawarkan sesuatu yang lebih baik dibandingkan dengan apa yang dapat diproduksi dengan biaya yang lebih rendah, dibandingkan dengan produk atau jasa yang telah ada dipasar. Pemikiran kreatif sangat dibutuhkan pada tahapan pemunculan ide semacam itu.Thomas Alva Edison yang memiliki ide kreatif menciptaakan lampu pijar. Idenya ini ternyata memiliki rentetan yang sangat panjang, baik dalam pengembangan produk lampu pijar yang beraneka ragam, maupun dalam hal penyediaan sumber tenaga (energi) bagi lampu, mulai dari baterai sampai pembangkit tenaga listrik. Semua lini kreatif Edison sangat bermanfaat bagi organisasi di dalam mengembangkan bisnisnya.

2.       Tahapan pelaksanaan sebuah ide

Pelaksanaan merupakan tahapan kedua dalam pemanfaatan ide-ide dalam organisasi. Ide-ide muncul pada tahapan insepsi, dan mereka kemudian dikonversi dalam praktek pada tahapan pelaksanaan. Pada tahapan insepsi, pengembangan pemikiran kreatif sangat mendominasi, sedangkan pada tahapan pelaksanaan ide justru pemikiran analitikal yang lebih memainkan peranannya. Kemunculan kreativitas pada tahapan pelaksanaan justru tidak diinginkan, karena akan menimbulkan kondisi yang tidak terkoordinasi dan akan terjadi pemborosan.

Pada tahapan pelaksanaan, organisasi-organisasi mulai mementingkan delegasi wewenang, struktur organisasi yang bersangkutan, standard-standard kinerja organisasi dan kinerja karyawan, pengawasan biaya, pengawasan mutu dan hal-hal lain yang diperlukan agar pekerjaan dapat dilaksanakan secara efisien. Pemikiran analitikal sangat dibutuhkan pada tataran ini, karena ia akan membantu timbulnya sebuah organisasi dimana pekerjaan banyak orang dapat dikoordinasi secara efisien.

3.       Pembaruan sebuah ide.

Sebuah produk atau jasa yang berhasil, suatu ketika akan diganti oleh inovasi-inovasi lain. Akan tetapi para manajer analitikal yang perlu melaksanakan pengembangan ide, sering kali tidak berkemampuan dalam hal mengajukan ide-ide bagi pembaruan. Penolakan atau tantangan terhadap ide-ide baru, pada pihak yang bertanggung jawab untuk melaksanakan pengembangan ide, seringkali muncul oleh karena ide-ide baru tersebut akan menggantikan produk atau jasa. Pada hal, produk atau jasa yang baru dapat dilihat dari sisi keunggulannya, baik keunggulan kompetitif maupun keunggulan komparasi (Winardi, 2003).

Jadi, organisasi di dalam mengembangkan kreativitasnya sangat membutuhkan orang-orang yang memiliki kapasitas pemikiran kreatif dan pemikiran analitikal. Pemikiran kratif diperlukan organisasi pada tahapan insepsi untuk masing-masing ide. Ketika ide yang ada akan dilaksanakan, maka organisasi membutuhkan orang-orang yang memiliki kapasitas pemikiran analitikal.

Heflin dalam bukunya, Kewirausahaan dan Inovasi Bisnis (2004) menyebutkan bahwa kreativitas organisasi perlu ditumbuhkan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1.    Persiapan (preparation), menyiapkan pikiran dan berpikir kreatif, karyawan perlu dididik untuk mengembangkan ide baru.

2.    Penyeldikan (investigation), organisasi memerlukan penelitian mendalam untuk menciptakan ide dan konsep baru.

3.    Transformasi (transformation), kemampuan melihat perbedaan dan kesamaan dengan pihak lain untuk membangun kesuksesan dengan menghindari kegagalan yang dilakukan orang lain.

4.    Inkubasi (incubation), organisasi melakukan sesuatu yang tidak terkait dengan tugas utama dan melakukan yang lain dalam rangka membangun ide baru.

5.    Penerangan (illumination), organisasi melakukan penciptaan ide inovatif yang datang secara mendadak setelah keluar dari masalah yang sedang dihadapi organisasi.

6.    Verifikasi (verification), pembuktian ide yang akurat dengan melakukan eksperimen, simulasi, tes, dll.

7.    Implementasi (implementation), membuat kenyataan atas ide-ide inovatif  yang telah ditemukan.

Kreativitas organisasi dapat diciptakan melalui proses sinergi antara lingkungan (environment), kreativitas anggota organisasi (creativity), dan organisasi (organization). Ketiga elemen ini saling berpengaruh, sehingga organisasi harus mempu mengelola ketiga elemen ini, dengan tujuan agar organisasi dapat memiliki nilai lebih dan daya saing (value added and competitive capability).

 Lingkungan yang kompetitif merupakan lingkungan yang selalu berubah dan menuntut adanya kreativitas anggota organisasi dan sikap adaptif organisasi. Artinya, lingkungan  akan menuntut sikap cerdas organisasi untuk mengembangkan potensi dan daya kreatifnya guna mensikapi dan memenangkan persaingan. Kalau ingin hidup dan menang, maka organisasi harus kreatif dan memberi dukungan atas sikap kreatif anggotanya. Dengan demikian, pengaruh lingkungan sangat kuat bagi tumbuh dan berkembangnya ODES. Bagi organisasi yang hidup di lingkungan yang kurang memberikan tantangan, maka dapat dipastikan bahwa organisasi ini kurang memiliki kepekaan dan jiwa entrepreneurship.

1.    Organisasi adalah kondisi struktur, sistem, perilaku dan budaya yang hidup di organisasi sehingga mampu menumbuhkan dan mengembangkan jiwa kewirasuahaan. Organisasi yang cerdas di dalam mensikapi tantangan zaman dan keinginan untuk tetap hidup dan berkembang, maka organisasi ini secara sadar akan memelihara nilai-nilai kewirausahaan kepada seluruh komponen organisasi. Artinya, ketika organisasi akan melakukan ODES, maka segala kebutuhan, baik hardware maupun software organisasi telah siap untuk melakukan ODES (ready for used to ODES).

2.    Kreativitas merupakan komponen penentu dari keberhasilan organisasi membangun kreativitasnya. Artinya, tingkat responsivitas organisasi terhadap perubahan di lingkungannya sangat dipengaruhi oleh tingkat kecerdasan organisasi. Untuk itu, keberhasilan mengembangkan kecerdasan dan kreativitas organisasi sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

a.       Rekruitmen SDM organisasi yang lebih mengedepankan unsur kompetensi dan kreativitas SDM. Dalam hal ini, organisasi memiliki kepentingan bagi orang-orang yang cerdas dan kreatif untuk diajak bergabung dan berkembang. Organisasi memiliki wewenang untuk menentukan orang-orang yang layak dan dibutuhkan oleh organisasi. Organisasi juga berwenang untuk mencari orang-orang yang dibutuhkan untuk masa mendatang.

b.      Kompetensi SDM yang dimiliki organisasi. SDM adalah aset dan investasi bagi organisasi, sehingga kompetensi SDM sangat diperhatikan oleh organisasi. Untuk itu mencari orang yang tepat dan sesuai dengan core organization adalah suatu keputusan yang tepat untuk jangka panjang. Adapun  tehnik menyewa atau outsourching adalah suatu kepentingan jangka pendek organisasi, terutama ketika organisasi akan memberlakukan ODES.

c.       Tata kelola atau implementasi manajemen SDM yang meliputi pengembangan SDM melalui pendidikan dan latihan; kompetensi dan standar upah yang berbasis kinerja SDM, tanggung jawab pekerja, penyelesaian konflik, penataan SDM berbasis kompetensi, dll. Kesemuanya merupakan langkah awal untuk menciptakan organisasi yang kreatif.

d.      Keseimbangan potensi SDM dengan kebutuhan ODES. Potensi dan daya kreativitas SDM secara pasti harus diketahui oleh organisasi. Hal ini dimaksudkan agar dapat didayagunakan secara maksimal dengan cara memberikan pintu peluang untuk kreativitas SDM.Tantangan yang sering muncul adalah organisasi kurang memiliki ketersediaan SDM yang kreatif atau organisasi tidak memiliki daya untuk mengembangkan kreativitas SDM. Akibatnya jelas, yaitu organisasi tidak berhasil menjawab peluang dan ancaman dari lingkungannya.

Pengembangan Organisasi, Organisasi yg Kreatif

MENGIDENTIFIKAN SDM YANG BERKREATIVITAS TINGGI

Oleh: Wahyu Purhantara

      Perusahaan-perusahaan sangat tertarik di dalam mengidentifikasi atau mengenali calon-calon karyawan yang secara alami memang mempunyai kreativitas tinggi untuk kemudian ditempatkan dalam bagian penelitian mereka, karena dirasakan mahalanya biaya kalau harus menggaji sejumlah besar doktor dan perusahaan mengharapkan bahwa hukum probabilitas akan menjamin bahwa sekurang-kurangnya beberapa dari mereka akan menghasilkan suatu penemuan yang penting. Seorang editor dari Science pernah mengamati: “ Apabila kita menambah doktor, apakah hal ini akan menambah atau justru mengurangi probablitas untuk membantu perkembangan …orang-orang jenius? saya menduga bahwa pengembangan kualitas ilmu pengetahuan akhir-akhir ini telah menipis. Peralatan-peralatan penelitian yang digunakan oleh para doktor biasanya hebat; dan sering ide yang dikandung tidak mendalam, lalu bagaimana seseorang dapat mengidentifikasi saeorang ilmuwan yang kreatif?”

Terdapat suatu kesepakatan umum bahwa tingkat intelegensia yang tinggi merupakan suatu prasyarat, meskipun calon yang mempunyai intelegensi tinggi belum tentu merupakan orang yang paling kreatif apabila intelegensi diartikan sebagai kualitas yang diukur dengan tes intelegensi. Adakalanya seorang ilmuwan yang kreatif mungkin tidak dapat dengan baik mengerjakan bagian dari tes yang dirancang untuk mengukur kemampuan verbal.

Dan juga terdapat suatu kesepakatan umum bahwa orang yang kreatif cenderung untuk bersikap tidak mau menuruti norma-norma atau kebiasaan yang ada (non-conformist), tetapi tentunya tidak semua orang yang tidak mematuhi aturan-aturan adalah orang yang kreatif.

Suatu percobaan telah dibuat untuk mengembangkanb tes untuk kreativitas dan juga untuk membandingkan jawaban yang diberikan oleh orang-orang yang dianggap tidak kreatif. Contohnya dalam suatu kelompok, anggota-anggotanya dimintakan untuk memecahkan suatu masalah yang kompleks. Ternyata orang yang lebih kreatif cenderung untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan yang lebih banyak mengenai masalah tersebut, sedangkan mereka yang kurang kreatif cenderung untuk menanyakan pertanyaan yang memungkinkabn mereka untuk mengumpulkan informasi-informasi yang sudah mereka miliki.

Bagaimana nampak bahwa kreativitas tidak dapat dinilai berdasarkan tes psikologi. Lebih baik hal itu dinilai dengan prestasi pada masa-masa sebelumnya, sampai pada tingkat sudah didapatkannya fakta-fakta dan berdasarkan  dengan orang yang memahami  bidang yang menjadi  keahlian ilmuwan tersebut.

Mencipatakan suasana yang Tepat 

Faktor yang terpenting dalam kreativitas ini adalah bagaimana mengembangkan suatu suasana atau keadaan yang kreativitasnya dapat tumbuh dan berkembang dengan subur dan perusahaan tidak menolak ide-ide baru yang muncul. Suasana yang tepat tidak hanya merangsang setiap orang untuk menggunakan apa pun kreativitas yang dimilikinya. Dalam hal ini juga mempermudah untuk menggaji orang-orang yang secara alami mempunyai kreativitas yang lebih tinggi dari pada orang lain, bagi mereka yang benar-benar kreatif akan ditempatkan pada suatu pekerjaan yang sesuai dengan bakatnya. Tetapi ada kalanya ide-ide baru tersebut ditolak, yaitu apabila dalam organisasi tersebut terdapat  suatu birokrasi yang terlalu tebal.

Pengembangan Organisasi, Kreativitas Organisasi

MENGGALI KREATIVITAS ORGANISASI YANG TERSEMBUNYI

Oleh: Wahyu Purhantara

Sejumlah teknik telah dikembangkan untuk menggali kreativitas dari orang-orang biasa. Pada dasarnya hal ini merupakan teknik yang memungkinkan mereka untuk membebaskan diri dari kebiasaan berfikir lama yang menutup perhatian terhadap sejumlah besar ide baru. Sebagai seorang ekonom, Lord Keynes pernah menegaskan bahwa ide-ide (pemikiran) lama yang tumbuh dan berkembang bersama-sama dengan kita akan ‘’bercabang ke setiap sudut pemikiran kita’’ (Koonttz, O’Donnell, & Weihrich, 1980).

Salah satu teknik untuk menggali kreativitas yang tersembunyi adalah pertama, teknik sumbang saran (brainstorming). Sumbang saran adalah proses interaksi antara sekelompok kecil orang dengan struktur sangat kecil yang bertujuan untuk menghasilkan gagasan-gagasan baru dan inovatif dalam jumlah besar (Zimmerer dan Scarborough, 2006). Dalam suatu organisasi dibentuk beberrapa kelompok kecil, yang anggota-anggotanya didorong untuk mengusulkan ide-ide baru mengenai segala sesuatu yang berhubungan dengan organisasi tersebut, denngan tidak peduli bagaimana ide-ide tersebut pada saat pertamanya kelihatan seperti dibuat-buat atau tidak praktis. Dan evaluasi dari usulan-usulan tersebut hanya dimulai apabila telah didapatkan sejumlah besar ide-ide dari anggota kelompok tersebut. Menurut Zimmerer dan Scarborough (2006), brainstorming bertujuan untuk menciptakan atmosfir yang terbuka dan tidak terhambat agar anggota kelompok leluasa mengeluarkan gagasannya.

Menurut George R. Terry dalam bukunya Principles of Management dikatakan bahwa sudah menjadi suatu pendapat umum bahwa interaksi-interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok (group interactions) dapat menghasilkan ide-ide yang lebih banyak dan lebih baik, karena setiap anggota kelompok tersebut dapat menstimulasi (memberi rangsanagn) pada anggota lain. Dengan adanya pertanyaan–pertanyaan dan saran-saran dapat memfokuskan perhatian anggota-anggota kelompok tersebut pada proses kreativitas, dan dapat membuat seseorang sadar bahwa ada suatu ide yang harus mereka temukan dan dicoba. (Koonttz, O’Donnell, & Weihrich, 1980).  Kebanyakan ide-ide tersebut bukan berasal dari seorang genius, melainkan dari suatu kerja yang lama dan berat.

Teknik kedua adalah forced association, yang menekankan pada uasha untuk melakukan penggabungan dari krangka-kerangka acuan yang berbeda, yang menurut Koestler diidentifikasikan sebagai sumber kreativitas murni. Langkah pertama dalam teknik ini adalah menuliskan kata-kata yang berhubungan dengan masalah yang sedang dihadapi. Kemudian menyusun suatu daftar yang sama tentang kata-kata yang berhubungan dengan bidang yang berbeda sekali dengan bidang masalah yang dihadapi tersebut. Dan anggota-anggota dari suatu kelompok kemudian berusaha keras untuk melihat apakah hubungan kata-kata dari daftar pertama denagn daftar kedua akan menghasilkan suatu ide baru yang berguna atau tidak.

Sebagai contoh, sebuah pabrik barang pecah-belah sedang menghadapi masalah untuk mencari suatu bentuk produk baru. Pertama kali dibuat suatu daftar yang memuat semua kata yang berhubungan dengan gelas; misalnya gelas minum, kaca hias, botol, kaca jendela, dan sebagainya.juga dibuat daftar kedua yang mungkin berisikan kata-kata yang berhubungan ndengan permainan-permainan. Dari kedua daftar ini kemudian dilihat hubungan antara satu dengan yang lainnya, yang ternyata memungkinkan dapat dikembangkan suatu ide untuk menghasilkan gelas minum yang dapat digunakan dalam permaina baru. Atau jika daftar permainan tidak menghasilakan suatu ide yang berharga, maka dapat pula dikembangkan daftar ketiga yang berisikan kata-kata yang berhubungan dengan bidang lain.

Teknik ketiga adalah morphological analysis, yang mengidentifikasi, menyusun daftar, menghitung, dan membuat parameter kumpulan seluruh perlengkapan yang mungkin untuk mencapai suatu kemampuan fungsional.

Jika hal ini menyangkut masalah teknis, maka teknik ini akan merupakan suatu tugas yang rumit, tetapi apabila berhubungan dengan masalah manajemen, maka teknik akan menjadi lebih sederhana. Misalnya suatu perusahaan mempunyai sumber (resource) berupa jenis plastik baru yang tahan api. Dan masalahnya adalah dari pengembangan bahan bakar tersebut, yaitu akan diproduksi dalam bentuk apa. Langkah pertama yang diambil adalah menggambarkan suatu kubus pada sehelai kertas, yang pada salah satu sudutnya disajiakn sumber tersebut, yaitu plastik itu sendiri dalam berbagai macam bentuk yang mungkin dapat diproduksi. Sudut kedua akan ditandai dengan kegunaan-kegunaan yang mungkin dari produk tersebut. Dan sudut ketiga ditandai dengan keuntungan-keuntungan yang berhubungan dengan kegunaannya ; misalnya aman, tahan lama, menarik, dan sebagainya. Dari semua hal ini mungkin timbul suatu keputusan, misalnya untuk mengembangkan kegunaan dari plastik tersebut sebagai penutup diding dan ruangan. Di sini meskipun biaya pertamanya (initial cost) mungkin lebih tinggi daripada kalau menggunakan kertas dinding (wall paper) atau cat, tetapi faktor keamananya mungkin akan menyebabkan orang menggunakannya. Dan dapat pula dipromosikan bahwa biaya pemeliharaanya akan lebih rendah karena tidak perlu lagi menggantinya seperti kalau menggunakan kertas dinding atau cat. Kecuali apabila yang bersangkutan memang menginginkan perubahan warna. Dan tentunya masih terdapat sejumlah penggunaan lain yang dapat dikembangkan, yang mungkin lebih mempunyai potensi dari pada yang sudah diusulkan tersebut.

Teknik keempat yakni rapid prototyping. Tehnik ini lebih mengedepankan proses menciptakan model dari ide yang memungkinkan wirausahawan menemukan kecacatan ide tersebut sehingga perbaikan rancangannya dapat dilakukan (Zimmerer dan Scarborough, 2006). Rapid prototyping mengubah ide menjadi model nyata yang memperlihatkan kecacatan ide aslinya. Tehnik ini mengajukan tiga cara di dalam meningkatkan proses kreatif yang lebih dikenal dengan 3R, yaitu Rough (kasar), Rapid (cepat), dan Right (benar). Setiap gagasan dibuatkan suatu model yang masih dalam bentuk kasar dari suatu ide. Model ini secara terus menerus mengalami penyempurnaan secara cepat, dan akhirnya model yang utuh dan benar. Kuncinya di dalam menjalankan 3R adalah sabar dan teliti. Seperti halnya Thomas Edison yang berhasil menciptakan lampu pijar dengan melalui proses percobaan dan penyempurnaan yang ratusan kali.

Tehnik kelima adalah teknik bionics. Tehnik bionics sering dipergunakan untuk menggali kreativitas yang tersembunyi terutama digunakan dalam inovasi teknis. Teknik meneliti tentang bagaimana cara kerja organ-organ makluk hidup dalam menghasilkan sesuatu, kemudian menerapkan cara kerja tersebut dengan menggunakan peralatan untuk mendapatkan hasil yang sama. Contohnya, tipe komputer yang baru dengan kemampuan yang lebih besar mungkin dapat dikembangkan dengan mempelajari bagaimana cara bekerjanya otak manusia. Disini diusahakan untuk mengetahiu cara berfikir atau car cara bekerjanya otak manusia yang bekerja secara alami, kemudian hal ini digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan suatu tipe komputer baru.

Tehnik keenam yaitu mind mapping yaitu tehnik grafis  yang mendorong pemikiran kedua sisi otak manusia yang secara visual memperagakan berbagai macam hubungan di antara gagasan, dan meningkatkan kemampuan untuk memandang masalah dari berbagai sisi (Zimmerer dan Scarborough, 2006).

Hubungan industril, Program & Metode Pelatihan

PENYUSUNAN PROGRAM DAN METODE PELATIHAN TENAGA KERJA

Oleh: Wahyu Purhantara

    1. Identifikasi kebutuhan pelathihan atau studi pekerjaan Miner (1992) mengembangkan ada 4     
        macam keterampilan yang pada umumnya diberikan dalam pelatihan :

a. Knowledge based skill ( keterampilam yang berbasis pada pengetahuan yang dikuasai misalnya training untuk menjalani pekerjaan sebagai customer service) ;

b. Singular behavior skill ( kecakapan perilaku kerja yang sederhana misalnya senyum dalam melayani cutomer);

c. Limited interpersonal skill (kemampuan interpersonal terbatas misalnya cara mendelegasikan tanggung jawab terhadap bawahan) ;

d. Social interactive skills (keterampilan sosial-interaktif misalnya kemampuan untuk memanage konflik, kepemimpinan yang efektif).

2. Penetapan sasaran Sasaran dibagi menjadi dua yaitu sasaran umum, yang masing-masing dibedakan lagi menjadi sasaran pelatihan (adanya pengenalan prinsip-prinsip umum yang dapat digunakan dalam situasi kerja sehari-hari) dan sasaran bagi subjek (setelah mengikuti pelatihan karyawan menampilkan perilaku kerja yang seusai dan yang didapatkannya dari pelatihan). Sasaran khusus; sasaran kognitif (peserta memahami dan mampu mengidentifikasi), sasaran afektif (peserta menunjukkan adanya kesediaan), sasaran psikomotor (penguasaan motorik dalam menjalani pekerjaan misalnya mengetik).

3. Penetapan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya Jika sebagaian besar trainee menunjukkan adanya penguasaan, maka dapat disimpulkan proses pelatihan efektif. Untuk mengetahui adanya penguasaan yang meningkat, sebelum pelatihan dilakukan ujian tentang taraf penguasaan trainee (pre-test), dan dibandingkan dengan hasil ujian yang diberikan setelah pelatihan diberikan, kemudian dihitung taraf kontribusinya.

4. Penetapan metode pelatihan:

a. kuliah : untuk biaya yang rendah dan waktu yang cukup singkat

b. konprensi : pengembangan pengertian dan pembentukan sikap baru melalui diskusi

c. studi kasus : untuk melatih daya fikir yang analitis

d. bermain peran : pemahaman mengenai pengaruh perilaku melalui sandiwara

e. bimbingan terencana : urutan langkah yang menjadi pedoman kerja

f. simulasi : melatih dalam kondisi kerja buatan yang mirip dengan kondisi kerja asli

5. Percobaan dan riset Setelah kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan ditetapkan, kriteria keberhasilan dan alat ukurnya dikembangkan, bahan untuk latihan dan metode latihan disusun dan ditetapkan maka langkah berikutnya adalah melakukan uji coba paket penelitian. Model penilaian efektifitas dari program pelatihan/pengembangan Tujuannya adalah transfer of knowledge dan efektivitas program dirumuskan dalam “apakah tercapainya sasaran pelatihan menghasilkan peningkatan unjuk kerja pada pekerjaan?. Sacket dan Mullen (1993) tujuan evaluasi program dibagi dua : aspek perubahan dan aspek tingkat unjuk kerja yang dicapai. Model reaksi dari trainee Adanya penilaian dari peserta sebagai umpan balik terhadap program Model after-only dan before-only Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan setelah pelatihan diberikan (after) Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan sebelum pelatihan diberikan (before) Didasarkan pada hasil tes sebelum dan sesudah pelatihan diberikan (before-after) Model implikasi bagi karyawan Dengan pelatihan kontribusi karyawan menjadi bertambah, maka implikasinya adalah harus ada imblan seperti kenaikan karir atau gaji.

Metode Pelatihan Kerja:

Menurut Cherrington (1995:358), dikatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu: on the job traning dan off the joh training. On the job training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan off the job training. Hal ini disebabkan karena metode on the job training lebih berfokus pada peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the job training lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

On The Job Training dibagi menjadi 6 macam yaitu:

1.      Job instruction training, pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukan langkah-langkah pelaksanan pekerjaan.

2.      Apprenticeship, pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan.

3.      Internship dan assistantships, pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenliceship hanya saja pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah cooperalive education project, maksudnya adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli.

4.      Job rotation dan transfer, adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Dalam pelatihan ini terdapat 2 kerugian yahu: peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-sungguh, yang kedua, banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru. Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu: jika pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan pengetahuan mengenai peiaksanaan dan praktek dalam pekerjaan.

5.      Junior boards dan committee assingments, alternatif pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan kedalam komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan perserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam bennteraksi dengan eksekutif yang lain.

6.      Couching dan counseling, pelatihan ini merupakan aktifitas yang menharapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara berlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

Off the job training dibagi menjadi 13 macam:

1. Vestibule training: pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus.
2. Lecture: merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.
3. Independent self-study: pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional.
4. Visual presentations: pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide.
5. Conferences dan discusion: pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.
6. Teleconferencing: pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan perseta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.
7. Case studies: pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada.
8. Role playing: pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung.
9. Simulation: pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill.
10. Programmed instruction: merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan computer.
11. Computer-based training: merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar.
12. Laboratory training: pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok.
13. Programmed group excercise: pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam memecahkan suatu permasalahan.