mewirausahakan organisasi

MEWIRAUSAHAKAN ORGANISASI BERKINERJA TINGGI

Oleh: Wahyu Purhantara

A.    Mendinamisasikan semangat wirausaha

Organisasi tidak akan serta merta mampu mendinamisir dirinya tanpa adanya suatu ruh yang hidup di dalamnya. Ruh dinamisasi ini sangat ditopang budaya dan jiwa organisasi dan orang-orang yang berada di dalamnya. Dinamisasi organisasi atau perusahaan sangat bergantung pada tingkat responsivitas dirinya terhadap perubahan eksternal, seperti perubahan dan peningkatan kebutuhan pelanggan, perkembangan ilmu dan teknologi, perubahan ekonomi makro dan global, dll.

Perubahan-perubahan ini adalah suatu fakta yang harus direspon oleh organisasi perusahaan. Sebab perubahan tidak mungkin dihindari. Perusahaan yang dinamis adalah perusahaan yang mampu menjawab perubahan, karena itulah perubahan dapat bermakna sebagai peluang dan sekaligus sebagai ancaman. Apabila perusahaan tidak mampu menghadapinya, maka perubahan akan menjadi ancaman bagi keberadaan perusahaan. Dan sebaliknya, jika perusahaan senantiasa mengedepankan semangat entrepreneur maka perubahan dapat dijadikan peluang olehnya. Oleh karenanya, semangat entrepreneur harus menyatu dan menjadi ruh bagi perusahaan agar dirinya mampu memanfaatkan perubahan sebagai suatu keuntungan.

Langkah pertama yang harus ditempuh oleh organisasi atau perusahaan untuk mendinamisasikan semangat entrepreneur adalah menghidupkan semangat intrapreneur (entrepreneur dalam perusahaan). Perusahaan membuka peluang kepada semua karyawannya untuk bebas melakukan kreativitas. Kreativitas karyawan harus dihargai dan dilindungi. Secara aplikatif, mereka yang memiliki kelebihan kreativitas di dalam produksi dan inovasi layanan atau terobosan lain wajib diberi peluang dan dibiayai oleh perusahaan. Dari mereka inilah perusahaan akan memunculkan keunggulan kompetitif dan sekaligus merespon perubahan zaman.

Langkah kedua, Zimmerer dan Scarborough (2003) memberikan solusi langkah terbaik untuk mewirausahakan organisasi. Mereka berpendapat bahwa dorongan kreativitas muncul dari perubahan pasar. Untuk itu, organisasi atau perusahaan melakukan upaya:

a.       Mendidik semua SDM dengan prinsip customer oriented. Proses ini dijalani untuk mengetahui: mengapa pelanggan mau melakukan pembelian produk/ jasa, masalah apa yang mereka munculkan atas produk/ jasa, apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan mereka, apakah pelanggan selama ini merasa dipuaskan, mengapa mereka setia dan loyal terhadap produk/ jasa kita, dan lain-lain.

b.      Mendidik semua SDM tentang pentingnya nilai kemajuan/ perbaikan pada suatu produk, pemasaran, dan proses distribusi dari perusahaan sampai ke tangan pelanggan. Perbaikan ini dimaksudkan untuk meningkatkan daya kompetitif perusahaan dengan mengacu pada perubahan yang terjadi di tingkat bisnis.Competitive oriented merpakan suatu langkah organisasi atau perusahaan untuk selalu berupaya berbuat yang lebih baik, karena pesaing akan senantiasa mencari kelemahan-kelemahan organisasi.

c.       Menciptakan lingkungan organisasi atau perusahaan yang kondusif, yaitu lingkungan yang membantu perkembangan ide-ide baru dan dorongan kepada SDM untuk mengedepankan ide-ide. Lingkungan kondusif untuk mengembangkan ide dan komunikasi antar SDM yang terbuka sengaja diciptakan dan menjadi ruh organisasi untuk lebih maju dan berkembang. Tidak ada super hero dalam satu wadah organisasi, sehingga hanya dia yang boleh berinisiatif dan berkreativitas. Semua pihak ikut berfikir dan berperilaku positif untuk mengembangkan ide-idenya.

Sebagai langkah yang kongrit dan relevan, disamping harus adanya seorang pemimpin yang memiliki visi dan teknik yang brilian untuk mengatasi suatu permasalaan, selayaknya organisasi juga harus bisa mewirausahakan dirinya dengan cara sebagai berikut : (Menurut Osborne and Gaebler, 1996)

1.    Steering rather than rowing. Organisasi sebaiknya menjadi pengarah dan penggerak ketimbang hanya menjadi pelaksana kegiatan itu sendiri.

2.    Empowering rather than serving. Organisasi sebaiknya lebih dapat memberdayakan pelanggan daripada terus menerus memberikan pelayanan kepada mereka.

3.    Injecting competition into service delivery. Organisasi sebaiknya dapat menyuntikkan semangat kompetisi kedalam tubuh para petugas dan organisasi pelayanannya.

4.    Transformating rule-driven organizations. Organisasi sebaiknya memberikan kebebasan dalam berkreasi, daripada mengaturnya dengan peraturan-peraturan dan petunjuk pelaksanaan yang ketat.

5.    Funding outcomes, not inputs. Strategi pembiayaan lembaga sebaiknya lebih berorientasi kepada hasil (outcomes) yang ingin dicapai, daripada terlalu memfokuskan kepada faktor masukan (inputs).

6.    Meeting the needs of the customer, not the bureaucracy. Organisasi sebaiknya lebih mementingkan terpenuhinya kepuasan penerime pelayanan, klien atau pelanggan (customer), daripada memenuhi kemauan birokrasi.

7.    Earning rather than spending. Organisasi sebaiknya pandai mencari dana dan jangan hanya pandai membelanjakan saja.

8.    Prevention rather than cure. Organisasi sebaiknya mampu bertindak untuk mencegah masalah, daripada hanya menanggulanginya.

9.    From hierarchy to participation and teamwork. Organisasi sebaiknya mampu menggeser pola kerja hierarki yang dianutnya ke model kerja partisipatif dan kerjasama.

10.     Leveraging change through the market. Organisasi sebaiknya berorientasi kepada pasar, dan mampu melakukan perubahan melalui penguasaan terhadap mekanisme pasar.

ACFTA

ACFTA: DI ANTARA DUA PILIHAN

Oleh: Wahyu Purhantara

            Setelah data-data resmi dikeluarkan oleh BPS (Badan Pusat Statistik) baru-baru ini, khalayak ramai menyoal kelaikan perjanjian pasar bebas di wilayah ASEAN plus China (ACFTA). Namun, dalam beberapa aspek, data-data tersebut tidak semuanya valid karena terdapat perbedaan antara satu versi dengan versi lainnya. Misalnya, pemerintah mengumumkan defisit perdagangan Indonesia dengan China mencapai US$ 5,6 miliar, namun pemerintah China mengklaim defisit Indonesia hanya US$ 2,8 miliar. Tapi, angka manapun yang benar, tetap saja defisit perdagangan Indonesia dengan China makin besar sejak perjanjian itu diberlakukan 1 Januari 2010. Konsentrasi pemerintah dan para ekonom selama ini memang soal keberadaan China yang justru menjadi masalah besar bagi perdagangan Indonesia.  Namun, jika diperiksa lebih saksama, ada negarra lain yang juga menjadi ancaman bagi Indonesia.

Peta Perdagangan ACFTA
              Jika dilihat figur perdagangan Indonesia dengan Asean (minus China), sebetulnya tidak terdapat dampak yang terlalu besar sejak diberlakukannya ACFTA. Pada 2010 ekspor Indonesia ke negara-negara Asean mencapai US$ 25,6 miliar, meningkat dari semula US$ 21,3 miliar pada 2009 (terjadi peningkatan sekitar US$ 4,3 miliar). Sementara itu, impor Indonesia dari negara-negara Asean pada 2010 senilai US$ 22 miliar, meningkat dari semula US$ 18,4 miliar (naik US$ 3,6 miliar). Artinya, sejak diberlakukannya ACFTA tersebut surplus perdagangan Indonesia dengan negara-negara anggota Asean justru meningkat dari US$ 2,9 (2009) menjadi US$ 3,5 miliar (2010 ).  Jadi, sampai pada titik ini, perjanjian perdagangan bebas pada level Asean tidak memberi pengaruh yang berarti bagi Indonesia, bahkan Indonesia menjadi pihak yang lebih diuntungkan, meskipun kenaikan surplus perdagangan tidak terlalu besar.
Namun, jika dimasukkan China, maka barulah data-data yang ada memang menunjukkan problem yang cukup serius bagi perdagangan ekonomi Indonesia. Sebelum ACFTA berjalan, misalnya pada 2009, ekspor Indonesia ke China nilainya US$ 10,9 miliar. Namun, pada 2010 nilai ekspor Indonesia melonjak menjadi US$ 15,4 miliar. Artinya, selama kurun tersebut Indonesia juga berhasil meningkatkan ekspor ke China sekitar US$ 4,6 miliar. Sungguh pun begitu, kita tidak bisa segera bertepuk tangan dengan data tersebut. Sebab, di sisi impornya menunjukkan pertumbuhan yang lebih cepat ketimbang ekspor. Pada 2009, Indonesia melakukan impor dari China sebesar US$ 14,8 miliar. Sementara itu, pada 2010 impor Indonesia dari China membengkak menjadi US$ 20,2 miliar. Dengan kata lain, selama setahun itu terjadi peningkatan impor sebesar US$  5,4 miliar. Fakta ini menunjukkan bahwa Indonesia memang berada dalam posisi yang kurang beruntung dibandingkan dengan China.
Pertanyaan berikutnya, apakah cuma dengan China Indonesia mengalami pemburukan perdagangan di dalam koridor ACFTA? Ternyata tidak. Sekurangnya, jika dilihat data peralihan 2009 dan 2010 terdapat 2 negara yang menjadi ancaman bagi Indonesia, yakni Thailand dan Vietnam. Pada 2010, perdagangan Indonesia dengan Thailand mengalami defisit yang cukup besar (US$ 3,2 miliar), meningkat daripada 2009 yang defisit sebesar US$ 1,9 miliar. Berikutnya, perdagangan dengan Vietnam pada 2010 memang masih surplus sebesar US$ 773 juta (bagi Indonesia), namun surplus itu lebih rendah ketimbang 2009 yang sebesar US$ 965 juta. Di luar dua negara ini, surplus perdagangan Indonesia juga berkurang pada 2010 (dibanding 2009) dengan Brunei dan Kamboja (namun dengan nilai yang rendah, masing-masing US$ 49 juta dan US$ 195 juta). Di luar empat negara itu, perdagangan Indonesia membukukan surplus yang meningkat ke negara anggota Asean lainnya, seperti Malaysia, Filipina, Singapura, Myanmar, dan Laos.

Sumber:  Seputar Indonesia, April 21st, 2011

Analisa BCG

Analisis BCG Matrik

Oleh: Wahyu Purhantara

Analisis BCG merupakan salah satu bentuk analisis yang sering dipergunakan untuk mengetahui posisi persaingan perusahaan atau korporat. Analisis ini akan menampilkan posisi kekuatan atau kelemahan dari masing-masing satuan bisnis unit (SBU). Analisis ini mendasarkan kajiannya pada pertumbuhan SBU dengan diperbandingkan tingkat pertumbuhan ekonomi suatu negara. Analisis BCG pertama kali diciptakan dan dikembangkan oleh Boston Consulting Group yang disajikan dalam bentuk matrik. Matrik BCG ditampilkan dalam bentuk 4 (empat) kuadran.

Analisis BCG bertujuan untuk:

1.      mengembangkan strategi pertumbuhan produk datau SBU dengan dasar pangsa pasar untuk memfortofoliokan produk atas dasar karakteristik cash-flow-nya.

2.      mengembangkan portofolio produk perusahaan atau SBU, sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya.

3.      memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk atau SBU yang tidak menguntungkan.

4.      mengalokasikan anggaran pemasaran produk atau SBU guna memaksimalkan cash-flow jangka panjang.

5.      mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran.

1.      Metode Analisis BCG

1. mengidentifikasi unit analisis

Produk atau SBU dapat bersifat tunggal (individul product/ SBU), untuk segmen pasar tertentu.

2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis:

1)      data penjualan produk/ SBU untuk setiap tahun (minimal lima tahun terakhir)

2)      data penjualan tahun dari kompetitor untuk setiap produk atau SBU

3)      tingkat pertumbuhan tahunan setiap produk atau SBU

c.       Menghitung pangsa pasar relatif

Pangsa pasar relatif dihitung dengan cara membagi penjualan tahunan produk atau SBU terhadap total penjualan kompetitor.

1)      apabila pangsa pasar = 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar sama dengan kompetitor utama;

2)      apabila pangsa pasar < 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari kompetitor utama;

3)      apabila pangsa pasar > 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih besar dari kompetitor utama;

d.      Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG

1)      masing-masing produk atau SBU dibuatkan plot sesuai dengan prosentase pertumbuhan penjualan (market growt rate) dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Prosentase pertumbuhan penjualan adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani.

2)      prosentase pertumbuhan penjualan merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari kompetitor yang paling dominan.

3)      posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business respective market.

5. Rumusan strategi di setiap kuadran

Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Posisi relatif  kompetisi dibedakan atas dasar pangsa pasar (market share) antara 1,0 dan 1,5. Posisi tertinggi (hight position) disebut dengan pemimpin pasar (leader market). Posisi dibawahnya adalah pengikut pasar (follower),  penantang pasar (challanger market), dan pemain ceruk pasar (nicher market).

Langkah selanjutnya adalah membuat plot dari masing-masing produk atau SBU ke dalam matrik BCG. Dari ploting produk atau BCG ini, maka dapat diketahui posisi dari masing-masing produk atau BCG, dan akhirnya dapat dirumuskan strategi bisnis selanjutnya.

1)      The Star atau Pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan tinggi

Suatu bisnis yang menempati kuadran ini bercirikan atas posisi pertumbuhan pasar yang sangat cepat dan memperoleh pangsa pasar yang besar pula, namun di sisi lain posisi persaingan menempati posisi yang tinggi. Posisi the Star adalah posisi yang diidamkan oleh semua bisnis, karena posisi ini memberikan nilai profitabilitas dalam jangka panjang. Hanya saja, kelemahan pada posisi ini, bisnis akan banyak mengeluarkan investasinya guna memberikan jaminan posisi persaingan. Artinya investasi ini sengaja dipergunakan untuk menginovasi dan memperkuat strateginya guna mempertahankan posisi persaingan dan memberikan jaminan atas pertumbuhan profit.

Hanya saja suatu bisnis yang menempati kuadran ini harus hati-hati. Meskipun cash inflow cukup tinggi, mungkin akan tidak cukup membiayai tingkat pertumbuhan dan biaya kompetisi yang sangat cepat. Oleh karenanya, produk atau SBU harus dilihat tingkat product life cycle (PLC)-nya. Apabila produk atau SBU telah mencapai tingkat, maka perusahaan harus hati-hati di dalam mengelola risiko kompetisinya. Jangan sampai investasi yang dikeluarkan tidak sebanding dengan cash inflow yang didapatnya.

2)      Cash Cows atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan tinggi

Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran ini menunjukkan bahwa produk atau SBU telah mencapai tingkat dewasa di dalam PLC. Meskipun tingkat kompetisinya kuat, namun kondisi ini tidak seimbang dengan tingkat profitabilitasnya. Oleh karenanya, produk atau SBU ini disarankan untuk mengadakan inovasi agar posisinya kembali berada pada kuadran the Star atau digeser ke kuadran Question Mark. Inovasi ini dilakukan ketika posisi produk atau SBU sudah mengarah ke kuadran ini.

3)      Question Mark atau pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan rendah

Bisnis yang menempati kuadran Question Mark bercirikan : tingkat pertumbuhan relatif tinggi; tingkat persaingan antar bisnis masih rendah; dan pangsa pasarnya masih relatif rendah. Posisi ini memberikan kesan bahwa bisnis kurang memiliki jaminan profitabilitas. Oleh karenanya strategi yang ditempuh adalah menambah investasi guna meningkatkan daya saing dan meningkatkan tingkat profitabilitasnya. Ini dengan harapan agar posisi produk atau SBU dapat mengarah ke kuadran the Star. Upaya ini harus dilakukan dengan hati-hati dengan maksud agar upaya penambahan investasi harus sebanding dengan peningkatan profitabilitasnya.

4)      The Dog atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan rendah

Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran the Dog adalah suatu bisnis yang tidak lagi memiliki harapan lagi untuk hidup (survive). Artinya bahwa produk atau SBU ini tidak lagi memiliki daya saing yang unggul dan tingkat pertumbuhan yang lamban. Akibatnya adalah tingkat profitabilitasnya cenderung menurun, bahkan tidak menutup kemungkinan akan negatif. Ini disebabkan produk atau SBU tidak lagi memiliki daya tarik dan daya saing lagi. Oleh karenanya, strategi yang ditempuh adalah divestiture, yaitu strategi untuk menutup produk atau SBU dan melakukan investasi pada produk atau SBU yang masih berada pada kuadran the Star atau Question Mark

Manajemen Mutu SDM (MMSDM)

MANAJEMEN MUTU UNTUK SDM

Oleh : Wahyu Purhantara  

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sumberdaya manusia (MMSDM) modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh beberapa karakteristik baik dilihat dari sisi filosofi, orientasi, dan dimensi struktural.

       Secara filosofis, pendekatan MMSDM modern memandang mutu SDM sebagai bagian dari kehidupan seseorang. Mutu sudah merupakan kebutuhan hidup seseorang. Dengan demikian, tiap kalangan manajemen dan karyawan dalam melakukan pekerjaannya selalu berorientasi pada mutu. Pemahaman tentang pentingnya mutu SDM dalam peningkatan kinerja karyawan dan organisasi, dengan demikian, seharusnya merupakan bagian integral dari visi dan misi organisasi dan bahkan budaya organisasi.

       Pendekatan MMSDM modern berorientasi pada kepentingan perusahaan yang hasil akhirnya adalah dalam bentuk mutu produk yang akan berdampak pada kepentingan konsumen. Kebutuhan SDM yang bermutu sudah mulai dirancang sejak proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Mutu SDM harus memenuhi kualifikasi dari produk barang atau jasa yang akan dihasilkan. Selain itu harus disesuaikan dengan jenis, beban dan kualifikasi pekerjaan.

        Permasalahan dimensi mutu SDM bukanlah hanya urusan departemen atau divisi SDM dan karyawan semata, tetapi seharusnya merupakan tanggungjawab dari seluruh komponen organisasi. Artinya masalah mutu SDM seharusnya diatasi melalui pendekatan partisipatif dari seluruh jajaran organisasi, dimana tiap individu aktif terlibat di dalam meningkatkan dan atau paling tidak menjaga mutu SDM yang sudah berada pada standar organisasi. Dalam hal ini, dukungan (agenda) manajemen puncak akan dapat mendorong dan memotivasi karyawan untuk selalu meningkatkan mutu SDMnya. Sedangkan, pihak manajemen membangun suasana kerja yang kondusif dengan kerap memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi sehingga sekaligus membangun kebanggaan di kalangan karyawan terhadap segala sesuatu yang telah mereka kerjakan.

       Pendekatan MMSDM moderen juga dicirikan oleh adanya kegiatan yang lebih berorientasi pada pencegahan penurunan mutu SDM dibanding kegiatan mendeteksi dan memperbaiki penurunan mutu SDM. Prinsipnya pencegahan lebih murah dibanding perbaikan. Dengan demikian pendekatan seperti ini akan mampu mengurangi biaya produksi.

       Pendekatan MMSDM moderen membutuhkan sistem umpan-balik yang efektif dan bersinambung. Analisis hubungan mutu SDM dan kinerja karyawan serta kinerja perusahaan menjadi sangat penting dilakukan. Begitu pula evaluasi tentang keberhasilan, kekuatan dan kelemahan tiap program pengembangan mutu SDM perlu dilakukan secara terencana dengan baik. Disinilah komitmen manajemen puncak memiliki posisi sangat strategis dalam hal merumuskan kebijakan pengembangan mutu SDM demi kelangsungan hidup organisas