Translate

Kamis, 29 November 2012

manajemen risiko SDM



MANAJEMEN RISIKO SUMBER DAYA MANUSIA
 Oleh: Wahyu Purhantara


    
Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset penting, bahkan aset terpenting dalam perusahaan/ organisasi, terutama bagiperusahaan penyedia jasa. Semakin tinggi komponen jasa yang ditawarkan perusahaan, semakin tinggi nilai dan peran SDM. Artinya, semua perusahaan jasa sangat bergantung pada kualitas, kompetensi, dan profesionalisme SDM perusahaan yang bersangkutan. Brand name yang diusung perusahaan jasa sangat ditentukan oleh kondisi kinerja mereka. Oleh karenanya, peran SDM perlu dikelola dengan sentuhan manajemen risiko SDM.
Manajemen risiko adalah salah satu kajian yang belum populer dibanding studi atau kajian lain. Meski demikian, mengingat kondisi perekonomian makro dan mikro yang tidak stabil, serta kondisi eksternal lain, maka kajian manajemen risiko SDM perlu ditelaah lebih dalam. Apalagi jika mengingat faktor SDM sebagai aset yang bernilai mahal bagi perusahaan/ organisasi. Di samping itu, faktor internal SDM sendiri juga perlu difikirkan, agar kondisi mereka tidak menimbulkan risiko bagi perusahaan/ organisasi. Untuk menentukan risiko, maka diperlukan adanya ukuran atau nilai batas minimal sehingga SDM tersebut dapat disebut menimbulkan risiko.
Risiko yang ditimbulkan SDM perlu dikelola agar mereka jangan sampai menimbulkan kerugian, baik kerugian finansial, reputasi perusahaan maupun sampai merugikan brand name. Manajemen risiko merupakan salah satu cara untuk mengatasi hal itu. Karena manajemen risiko merupakan proses pengukuran atau penilaian serta memerlukan seni untuk mengembangkan strategi pengelolaannya, misalnya risiko itu dipindahkan kepada pihak lain, mengurangi efek negatif dari risiko, dan lain-lain. Pada model pendekatan tradisional, risiko yang ditimbulkan oleh SDM hanya berkisar pada kematian, tuntutan hukum, dan upah). Agar tidak menimbulkan risiko, maka SDM perlu dikelola secara profesional, yaitu dengan memperhatikan kaidah-kaidah yang ada dalam manajemen SDM.

Keberhasilan Pengelolaan SDM
          Ada lima indikator keberhasilan pengelolaan SDM:
Ø  Tingkat produktivitas. Semakin tinggi tingkat produktivitas semakin baik tingkat keberhasilan pengelolaan SDM. Tingkat produktivitas yang baik perlu dilihat dengan menggunakan patokan atau benchmark terhadap perusahaan lain dan dengan melihat pertumbuhan tingkat produktivitasnya.
Ø  Tingkat perputaran karyawan. Semakin rendah perputaran karyawan (turnover) berarti pengelolaan SDM semakin baik. Perputaran karyawan yang tinggi mengindikasikan adanya komponen dalam kesepakatan transaksi tersebut tidak dapat terpenuhi.
Ø  Tingkat mangkir. Semakin tinggi tingkat mangkir (absentism) berarti semakin rendah kualitas pengelolaan SDM. Tingkat mangkir yang tinggi merupakan akibat dari rusaknya suasana tersebut.
Ø  Tingkat kepuasan. Tingkat kepuasan juga menjadi ukuran yang penting dalam pengelolaan SDM. Setiap karyawan, dalam membuat transaksi pertukaran dengan perusahaan, memiliki ekspektasi tertentu. Pencapaian tersebut menjadi sumber kepuasan karyawan.
Ø  Tingkat kewargaan karyawan. Kewargaan karyawan (employee citizenship) merupakan ukuran seberapa jauh seorang karyawan menunjukan sikap dan perilakunya sebagai warga perusahaan yang baik. Semakin baik karyawan memenuhi transaksi, bahkan memaksimalisasi nilai transaksi, semakin baik pengelolaan SDM dalam perusahaan.

Kepentingan Manajemen
Ada beberapa kepentingan manajemen dalam mengelola risiko yang terkait dengan SDM, antara lain:
Ø  Efisiensi biaya. Kegagalan mengelola SDM bukan saja berarti ketidakberhasilan mencapai keempat indikator di atas dengan baik, tetapi juga terjadi pemborosan biaya.
Ø  Tanggung jawab perusahaan. Manajemen perlu menunjukan tanggung jawabnya bagi karyawan sehingga mereka mencapai tingkat keberhasilan yang tinggi.
Ø  Masalah legal. Persyaratan hukum juga menjadi pertimbangan penting. Peraturan yang secara ketat mengatur perusahaan, antara lain, menyangkut kesehatan dan keselamatan karyawan. Peraturan lain berurusan dengan kesejahteraan karyawan, terutama upah minimum dan pensiun. Setiap wilayah di Indonesia mempunyai standar upah minimum regional. Demikian juga dengan dana pensiun.
Ø   Imej korporat. Imej korporat (corporate image) yang baik sering kali merupakan hasil dari pengelolaan SDM yang baik. Ada beberapa faktor selain kesejahteraan yang bisa mengungkit imej korporat, misalnya kebebasan berinovasi, hubungan antarkaryawan, dan nilai-nilai perusahaan yang dianut dan dikembangkan perusahaan.

Pengukuran Eksposur SDM
Ukuran eksposur SDM, seperti halnya ukuran eksposur lainnya, terdiri dari dua dimensi.
Kemungkinan atau probabilitas kejadian risiko terdiri dari beberapa jenis:
  • kondisi SDM yang bersangkutan,
  • kondisi sistem dan sarana, dan
  • kondisi pasar tenaga kerja.
Dampak terhadap eksposur bisa diukur berdasarkan dimensi:
  • potensi kerugian,
  • tambahan biaya, dan
  • pemenuhan kebutuhan.
Kemungkinan kejadian risiko yang berkaitan dengan kondisi SDM terdiri dari: kemungkinan rendahnya tingkat kesehatan, kemungkinan tingkat kematian, dan pengaruh usia.

Rendahnya Tingkat Kesehatan
          Rendahnya tingkat kesehatan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Sebagai contoh tingkat kesehatan dipengaruhi oleh kondisi atau kebersihan kerja. Selain kondisi keja, rendahnya tingkat kesehatan juga dipengaruhi oleh suasana kerja. Kondisi kesehatan yang paling buruk adalah kalau karyawan sampai mengalami kecelakaan sampai cacat. Semakin tinggi tingkat kecelakaan dan tingkat cacat, semakin buruk pengelolaan SDM di perusahaan yang bersangkutan.
          Rendahnya tingkat kesehatan juga bisa diindikasikan oleh akses ke pusat kesehatan. Oleh karena itu, banyak perusahaan mengembangkan klinik untuk mempermudah karyawan untuk mendapat perawatan. Harapannya, pengawasan dan penanggulangan masalah kesehatan dapat dilakukan dengan cepat dan efisien.

Tingkat Kematian
          Tingkat kematian SDM tidak selalu dikaitkan dengan kondisi perusahaan tertentu. Tingkat kematian terkait dengan tingkat kesehatan secara nasional.

Pengaruh Usia
          Usia SDM antara 30 sampai 45 tahun dianggap sebagai usia paling produktif. Pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan stamina dan fisik sangat tergantung pada usia. Berbeda dengan pekerjaan yang menuntut mental, pemikiran, dan pengalaman, justru semakin banyak usia semakin baik.

Sistem dan Sarana
          Pemenuhan kebutuhan berdampak pada dua hal: peningkatan motivasi dan peningkatan kepuasan. Sistem dan sarana yang berhasil meningkatkan motivasi adalah sistem dan sarana yang bisa meningkatkan produktivitas karyawan. Peningkatan kepuasan menyebabkan karyawan tidak mengeluh, tidak keluar kerja, tidak mangkir, tetapi tidak diimbangi dengan peningkatan kerja. Sistem dan sarana yang baik juga perlu untuk mendukung kelancaran pekerjaan.

Kondisi Pasar Tenaga Kerja
          Kondisi pasar tenaga kerja ikut mempengaruhi pencapaian kinerja pengelolaan SDM. Resesi ekonomi, misalnya berdampak dua sisi yang saling bertentangan pada karyawan. Di satu sisi, resesi ekonomi menyebabkan peningkatan tingkat pengangguran. Tetapi di sisi lain, resesi juga berarti turunnya daya beli masyarakat termasuk daya beli karyawan.Lebih parah lagi, karyawan justru dihantui oleh ketakutan kemungkinan PHK akibat resesi.
Yang dimaksudkan dengan pengangguran sukarela adalah keadaan tidak bekerja karena keinginan yang bersangkutan. Pengangguran yang kedua adalah pengangguran friksional. Seseorang menganggur dalam kategori ini apabila dia keluar pekerjaan dan sedang mencari pekerjaan lain. Pengangguran jenis ketiga adalah pengangguran musiman (siklis) terjadi karena perubahan kondisi ekonomi yang menyebabkan menurunnya kebutuhan tenaga kerja. Pengangguran jenis keempat, pengangguran struktural atau teknologi, terjadi karena keahlian karyawan atau pencari kerja tidak lagi cocok dengan tuntutan pekerjaan yang ditawarkan pasar tenaga kerja.
Namun, perusahaan tetap perlu mencatat, apapun bentuk PHK dan menimbulkan seseorang menganggur, tetap ada biaya yang harus ditanggung perusahaan. Paling tidak ada dua jenis biaya: langsung dan tidak langsung. Biaya langsung berupa pesangon. Biaya tidak langsung berupa usaha untuk mendapatkan dam membina karyawan baru sehingga dia, memiliki kompetensi yang setara dengan karyawan yang keluar.
Risiko yang sering dihadapi perusahaan adalah multi komplek, mulai dari yang sederhana sampai pada yang rumit, seperti:
  • Risiko lemahnya manajemen SDM
  • Risiko suksesi manajemen
  • Risiko kehilangan pekerja profesional
  • Risiko konflik karyawan
  • Risiko kesehatan dan keselamatan kerja
  • Risiko kecurangan
  • Risiko kelalaian, dll

Dampak Risiko
          Perusahaan perlu menetapkan ukuran eksposur dari setiap eksposur tersebut sehingga perusahaan dapat mengukur besarnya dampak bila risiko benar-benar terjadi. Perusahaan lebih suka menggunakan ukuran eksposur dalam bentuk Rupiah selama bisa dirupiahkan. Sebagai alternatif, ada tiga pendekatan dalam merupiahkan risiko. Pertama, perusahaan dapat menggunakan ukuran besarnya kehilangan pendapatan bila suatu risiko terjadi. Kedua, perusahaan dapat menggunakan ukuran biaya yang harus dikeluarkan untuk mengembalikan kondisi akibat risiko. Ketiga, perusahaan dapat menggunakan premi asuransi sebagai ukuran. Yang ini dapat digunakan untuk risiko-risiko yang dapat diasuransikan.

Beberapa upaya dalam menangani risiko SDM
                Menghadapi risiko SDM, tentu saja perusahaan harus melakukan upaya-upaya yang efektif, upaya-upaya tersebut antara lain :
·         Memiliki tim manajemen yang kuat
·         Menyiapkan SDM untuk suksesi
·         Melarang para eksekutif bekerja rangkap
·         Sistem insentif/penghargaan dan punishment yang efektif
·         Menyiapkan job description, job specification, performance appraisal yang baik
·         Komunikasi yang efektif antara pimpinan dengan bawahan
·         Pelayanan kesehatan dan sistem keselamatan kerja yang memadai.

 Referensi:

  1. Bramantyo Djohanputro, Manajemen Risiko Korporat Terintegrasi, PPM, Jakarta 2004
  2. C. Arthur William, Jr and Richard M. Hans, Risk Management and Insurance, Mc Graw Hill Book Company
  3. Herman Darmawi, Manajemen Risiko, Bumi Aksara, Jakarta 1992
  4. Herman, Robert I and BA Hedges, Risk Management Concept and Applications  Richard Irwin Homewood”
  5. http://nonnababybelle.blogspot.com/2012/05/manajemen-risiko-smber-daya-manusia-bab.html
  6. Husein Umar, Manajemen Risiko Bisnis, Gramedia Jakarta 1998



Selasa, 27 November 2012

strategi tingkat korporasi



STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Oleh: Wahyu Purhantara


Strategi tingkat perusahaan adalah tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui pemeliharaan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar produk

Strategi perusahaan akan menentukan: 1) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan; dan 2) industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang bergerak di beberapa industri atau pasar, maka strategi perusahaan meliputi kebijakan tentang aliran dana/ keuangan dan sumber daya dari dan ke masing-masing bisnis.
Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform atau kapabilitas organisasi untuk mengelola bisnis di dalam lingkungan yang beragam. Di dalam strategi platform akan dikemukakan tentang:
Kegiatan ekspansi, perbaikan distribusi, atau perubahan operasi
Memusatkan pada bisnis utama atau mendiversifikasi usaha di bisnis lain
Tumbuh secara vertical atau berkembang secara horizontal melalui akuisisi, merger, dan usaha patungan.
Grand Strategic
Strategi perusahaan akan merumuskan tiga grand strategic, yaitu: pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan


Kuat
Rata-rata
Lemah

Tinggi

1

Pertumbuhan

Konsentrasi: integrasi vertikal
2
Pertumbuhan
Konsentrasi: integrasi horizontal

3

Pertumbuhan

Berputar
Sedang
4
Stabilitas
Berhenti sejenak
5
Pertumbuhan
Konsentrasi: integrasi horizontal
Stabilitas
Strategi tdk berubah
6
Pengurangan
Perusahaan dijual habis
Rendah
7
Pertumbuhan
Diversifikasi konsentris
8
Stabilitas
Diversifikasi konsentris
9
Pengurangan
kebangkrutan

Strategi pertumbuhan
Strategi ini dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan terus meningkat dengan memanfaatkan pengalamannya untuk harga pokok penjualannya, sehingga penjualan akan menaikkan laba.
Strategi pertumbuhan terdiri atas: konsentrasi melalui integrasi vertical; konsentrasi melalui integrasi horizontal, diversifikasi konglomerasi
Strategi Stabilitas
Strategi ini hanya sesuai pada perusahaan yang hanya memiliki daya tarik sedang-sedang saja. Ini dapat terjadi pada perusahaan, karena: 1) industri hanya mengalami pertumbuhan yang biasa; 2) kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut telah berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi ini sangat berguna untuk jangka pendek, dan sangat berbahaya untuk jangka panjang.
Strategi stabilitas meliputi: strategi berhenti sejenak dan strategi tidak berubah.
Strategi pengurangan 
Strategi ini dilakukan ketika perusahaan kurang miliki posisi kompetitif. Posisi ini mengakibatkan kinerja perusahaan memburuk: penjualan menurun, laba berubah menjadi rugi.  
Strategi ini meliputi: strategi berputar; strategi jual habis; strategi likuidasi.